今天的话题是谈谈人才断层的问题，这个话题看似是个略显悲观的问题，但其实是个值得高兴的话题。说明两点，一，公司还在发展，因为公司需要人才。如果公司没啥发展了，需要守摊的人，而不是奋斗的人才；二，公司发展的挺快，因为断层了，说明补充的速度跟不上企业发展的速度了。
问题有，困难也在，但只要公司发展的好，这就是我们解决问题的底气。
是什么促成了断层？客观上，市场竞争压力激增，说实话，现在的兴业源不如十年前活得舒服，虎视眈眈的对手们让你不得不投入到疯狂的弱肉蚕食优胜劣汰中，关起门来一身清净地修炼内功不现实，而一旦踏入这个拼杀的行列，我们往往把大部分精力放在了具体的冲锋陷阵里，忽略了谋略和布局，缺少了点儿打持久战的排兵布阵。当然人才的问题一定是高层的问题，没有做好谋划一定也是高层的问题。主观上，兴业源在对人性的研究上确实缺乏方式方法，公司小的时候，大家抱团做事，其实我们并没有认真分析过，为什么那个时候大家愿意做事愿意自发成长，我们做了什么，我们给了大家什么？公司逐渐大了，我们主观上认为人本应该有自觉性、人本应该有自驱力、人本应该想成长，我们粗放地觉得只要兴业源不变，只要兴业源越来越好，员工也会主动求上进更努力。但人性很复杂，单方面强调我需要你怎样不符合时代的发展。
人才从哪里来？无非两种，外聘空降或者内部培养。在公司组织的20年回顾恳谈会上，大多数优秀且持续的员工总结了愿意和公司共同成长的看法。听了后很受启发。企业留人、惯常两种模式，一是经济实力强的企业强调人的职业性，看重当下投入产出效率，走的是交易模式，花多少钱、聘什么样的人、带来什么样的价值。二是有“家”文化的企业，强调人与人之间的感情，看重一群志同道合者一起做事的快乐，在乎情比金坚的情怀。显然兴业源是从家文化中成长起来，但绝不想成为只讲经济效益的工作机器。首先这不符合兴业源一贯的文化脉络；其次，作为一个需要用服务给客户创造感动的企业，我们需要有一种持之以恒的情怀感指引我们经常为他人着想。
因此，很明确，兴业源在人才的问题上，使用要坚持以兴业源核心文化为基础的内部培养。当然，内部培养不代表不需要引进，人才引进来依然不能放松培养，不论是内部的还是刚刚加入的，重在让其在企业里感受成长的过程，找到持续挖掘潜力发现更好自己的通道和机遇。
员工的成长有两方面：一方面是素质和业务上的提高；另一方面是与公司形成情感上的连接和默契。既然不是交易型的付出与回报，那么员工的成长就需要公司投入更多的精力和努力，我想，兴业源这几年人才断层也与这些投入不够有关系。具体的工作方法和流程有很多，但我更想聊聊在企业层面需要调整的态度和思想：有花更大量时间在员工培养上的决心：
员工培养的过程，其实是引导员工与公司文化、组织机制相互匹配和融合的过程创造机。培养不代表保护，要有勇气推动员工跳出舒适区，接触自己未曾涉猎过的领域，去做自己并不熟悉的事情，鼓励员工突破自己的边界。让理性的好奇、自我学习的能力得到最大的激发，从而让员工收获最快的成长。这种成长的过程也并不是一蹴而就的，其间难免有失败和挫折。需要企业真的用心、沉下心一点点去做。
给员工更大容错的空间
成长中必然遇到困境或者惊喜，不因一次的失败彻底否定，也不因一次的成功而过分神话，建立通道让员工分享得失，一起帮助其分析和复盘，积累成长值。这个过程，也是让员工明白，不是所有人一开始都能做到90分、100分，企业更看重潜质、价值观、驱动力。
建立扁平的组织机制
扁平的组织机制能够保证更多有价值的想法随时被听到。即使是一个新人的观点也能得到组织的尊重，会有人关心，会得到反馈。内部强调“多汇报、少请示”，鼓励员工勇敢表达。不要奢望一次汇报解决问题。团队领导者对员工的想法迅速给出反馈，反复消化，不断迭代。在内部，要努力营造一个更好地倾听反馈和给与关怀的氛围，让员工知道，公司能看到他们的努力，理解他们。
建立“传帮带”的机制
个体是有差异的，个人的理解肯定存在偏差。“传帮带”的机制就是在努力缩小这种认知偏差，当然这种传帮带不是为了消灭个性，我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代，与业务的稳定向上、精神理念的传承之间，找到一个恰当的平衡点。
当然，人才培养企业要转变思想，同时员工也需要沉心静气，“人才都是熬出来的，本事都是逼出来的”。选择做“时间”的朋友，需要极强的自我约束力和发自内心的责任感。在多数人都醉心于“即时满足”的世界里时，懂得“延迟满足”道理的人先胜一筹。坚持自己内心的选择，不骄不躁，持之以恒。请相信，兴业源在人的问题上从未停滞过。
